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ラクスルが明かす人事と現場の協力体制 年間40名をダイレクトリクルーティングで採用する裏側

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リファラルやダイレクトリクルーティングでの採用割合をいかに増やせるかを命題とする企業は多いのではないでしょうか。理想的ではあるものの、実際コントロールしようとしてもできない、社員になかなか協力してもらえない、ともすると採用チームと現場担当者で対立が起きてしまう場合も少なくないでしょう。

そのような課題を抱えている方々に向けて、HERPとWantedlyは「ダイレクトリクルーティング成功の方程式」をテーマに、一流の人事が採用のノウハウを解説する全4回の連載セミナーを共催してきました。

本記事では、連載最終回として、ラクスル株式会社の大原さんによる「人事と現場の協力体制」を主題としたセミナーの様子をお届けします。

大原さんは、現在ラクスル事業部のHRBP(Human Resource Business Partner)を務めており、事業部側の人事責任を持つ立場にあります。大原さん主導のもと、ダイレクトリクルーティングで驚異的な実績をあげたラクスルの、採用戦略や人事体制について詳しくお話ししていただきました。

登壇者

大原 一峰/ラクスル株式会社/ラクスル事業本部 HRBP

2017年ラクスル入社。人事部門の立ち上げ、HRBP機能の立ち上げを担当。事業経営×組織人事の実現を追求する。ラクスル入社前はそれぞれ3年で20名→250名、7年で500名→1600名の企業規模拡大の中で人事部門の立ち上げや統括を行う。カオス耐性高め。

 

ダイレクトが42%、リファラル経由での採用が38%。ラクスルの驚異的な採用体制

大原さん、本日はよろしくお願いします。

よろしくお願いします。ラクスルの採用は特殊な環境である部分もあるかもしれませんが、できる限り再現性の高い部分をシェアできればと思います。

まずはラクスルの組織構造からご紹介します。ラクスルは伝統的な巨大産業にインターネットを持ち込み、産業構造を変えることでより良い世界を実現することを目指しており、現在は印刷集客支援のプラットフォーム「ラクスル」、広告プラットフォーム「ノバセル」、物流のプラットフォーム「ハコベル」を展開しています。

それぞれの事業に事業経営チームがあり、人事に関しては事業経営チームの一員として事業の組織人事に責任を持つHRBPといわゆる本社人事として各事業をサポートする採用や労務のチームがあります。

直近の採用実績についても教えていだけますか。

当社の2020年期の中途採用実績は全体で約100名。そのうちエンジニアとBizメンバーの採用経路としては、 ダイレクトリクルーティングが42%、リファラルが38% 、エージェント経由が20%となっています。

この企業規模で、ダイレクトリクルーティングとリファラルの割合がこれほど高いのは驚きです。

実はこれでも下がってきた方なんです。もともとはBizとエンジニアはほぼ100%ダイレクトとリファラルで採用してエージェント経由は極めて少ない状況でした。そこから年々エージェント経由を増やしてます。

なるほど。メインテーマはダイレクトリクルーティングなのですが、リファラル経由での採用が38%にの上っている点について少し伺いたいです。ここまで高い割合に持っていくのは相当大変だったのではないでしょうか。

びっくりするくらい高いですね。ちょっと切り取った期間の関係で過大に見えてしまってます。努力はもちろんしていて、この頃は私が「リファラル大臣」として活動していて、決してそんなことはないのですが他部署からはそれだけをしてる人のように見られてましたね(笑)

個人的には目標設定が良かったかなと思ってます。採用数には置かず、最終目標は「ラクスルに強いリファラル文化を根付かせること」。そのためのブレイクダウン要素がいくつかあるのですが、大事なものを2つ挙げると「まずは社員が楽しいこと」「注力職種(当時はエンジニア)において、全エンジニアから1名ずつ紹介がもらえること」です。正しいかどうかより、自分自身がしっくりきてハマれることが大事だと思ってます。

リファラル大臣として、具体的にはどのような行動を起こしていたのでしょうか。

まずは社員とのコミュニケーションですね。それまでは対大勢にリファラル制度や対象職種の説明をしていました。改めたのは1on1でしっかり相手の目を見て「私はあなたに紹介して欲しいと思ってる」「楽しくやりたい」と伝えるようにしました。

加えてみんなのマインドシェアをとることも意識してて、毎週の朝会で「リファトーーク!!」を企画。リファラルに関する情報提供、進捗共有、事例共有などをしてました。具体の応募につなげる施策としては社員が社外の方を招く「リファ会」を開催していました。ハードル低く、友人を楽しんで呼べる場ですね。

スライド見てもらうと雰囲気伝わるかもしれませんが、私が楽しく・社員が楽しく・お友達が楽しいというコンセプトでやってて、普段の仕事とはキャラを分けてというか当時は大学時代のサークル的なノリでやってました。

一番力を入れたリファ会はマグロの解体を盛り込んだ企画で一夜の野良イベントとしてはかなり高額でしたが、「遊びすぎでは?」「投資対効果合ってるの?」という声は当然ありましたね。でも、結果的にマグロ経由で5人ほど採用できたのでROIはめちゃめちゃよくて首の皮がつながりました。あれが採用0だったら危なかったですね(笑)

社員が気軽に「こういう場があるから来ない?」と言える環境。実際にきていただいたお友達が楽しめる環境。採用には至らなくてもお友達に「いい会社だね」と言ってもらえたら社員も嬉しいよね。採用すること以上にその辺に気を使ったのが良かったと思います。当然その場でどのゲストに誰をどう当てるなど採用のためのプランもしっかり練ってました。

ありがとうございます。ラクスルさんは、もともとダイレクト100%だったとのことでしたが、なぜそこからリファラルにシフトしていったのでしょうか。

チャネル自体に良い悪いはないというか、本当にフィットする人を採用して強い組織を作るためには様々なチャネルを使いこなした方がよいというシンプルな話かなと思います。これはエージェント経由が増えていることも同様です。

HRBPは、人事部と事業部が二項対立にならないよう間を取り持つ存在

では、ここからはいよいよ本題に入ります。
今回のウェビナーを開催するにあたり、事前に大原さんにお話を伺ったのですが、やり切る力がすごいなと感じました。
私も多くの企業の採用のお手伝いをさせていただいたのですが、HRBPやハイアリングマネージャーの概念をしっかり社内に根付かせ、運用できている組織はまだほとんどないかなと思います。

ダイレクトリクルーティングを推進するラクスルの採用体制を深堀りしながら、事業部と人事部はどう協業すればいいのかを聞いていければと思います。

まずは、ラクスルの採用ではどのような役割があり、どう分担されているのか教えていただけますか。

はい。まずは私が務めるHRBPからご紹介します。HRBPとは事業部付けの人事責任者です。採用においてはその最終的な責任を取るための存在です。具体的には採用の成否や品質、採用枠や予算の管理などですね。

1事業部に一人HRBPを置いており、私はラクスル事業部を担当しています。祖業のラクスル事業部は200名を超えたのもあり、最近HRBPを2名設置する体制になりました。

次に、Hiring Mgr(ハイアリングマネージャー)。これは多くの場合採用枠の上司に当たる社員が担当します。原則、自分以上のポテンシャルのある人材を採用し自分の役割を担えるような人材に育成していくことを前提にしています。役割としては、人材のスカウト、面接、アトラクト、オンボーディングまでを担当しています。 ラクスルではマネージャーの役割の5割以上は組織づくり だと考えており、採用は組織づくりの要となるポイントなので特に注力しています。

最後に人事部採用チームがあります。全事業・全ポジションに跨って採用活動を支援・推進します。ハイアリングマネージャーの採用に関する経験値は当然個人によって異なるため、採用チームがハイアリングマネージャーの育成・サポートをする側面もあります。

では次に、採用フローについて。採用要件定義からキックオフ、ソーシング、面談面接の4つのプロセスについてそれぞれがどう関わり合っていくか教えてください。

最初は、ハイアリングマネージャーから「こういう人が必要です」という話がきます。そのリクエストを事業部ごとの経営会議で取り上げ、事業計画とフィットするのか人員生産性は向上しているのかなどを話し合い、採用すると決まったら、採用チームとハイアリングマネージャーでジョブディスクリプションを作りチャネルやスカウトなどの行動量を合意し採用活動がスタートします。

今回、大原さんだけでなく採用チームの皆さんにも事前にお話を聞いたのですが、皆さんプロフェッショナルとしての意識が高く、すごくかっこいいなと思いました。
私たちは採用のプロなので、ハイアリングマネージャーからこういう人が欲しいとリクエストを受けた際は、そのような方であればここの人材プールにアプローチしましょう、採用するには最低これだけスカウトしなければいけないと提案するのが私たちの仕事です」と、当たり前のように言われていて。人事と現場がお互いコミットできる、理想的な関係性だと思います。

では次に、ソーシングのところですね。

ここからハイアリングマネージャーが候補者のリストアップやスカウトを進めていくのですが、習熟度や採用の優先度によってリストアップ作業を外注することもあります。どのようにソーシングを進めていくかのマネジメントは採用チームが担当していて、HRBPは進捗を確認しています。進捗が悪い時は「全然スカウトできてないじゃないか」と北風的なコミュニケーションをとるときもありますし、協力できることはありますかと相談にのることも勿論あります。

なるほど

あとは選考が進んだ候補者について、採用しない側の観点から意見をいれることも意識的に行っています。実際にハイアリングマネージャーとよく話し合うのは、「これから採用しようとしている人は本当に将来核となる人か」「今のフェーズだけじゃなく、次のフェーズや異なる部門でも活躍するのか」など。時に嫌な役割になりますがしっかり突き詰めるようにしています。

健全な相互監視ができる体制ですね。私自身はハイアリングマネージャー的な振る舞いが多いので、人が欲しくてしょうがないし、どうしても通したくなってしまうんですよね。そのような感情が先行しないよう、冷静な視点で問いかけてくれる人がいるのはすごく大事だと思います。

ではここから、参加者の方からの質問をピックアップします。

自分以上の人材を採用・育成するのは高度なコーチングスキルが必要な気もしますが最初からうまくいったのでしょうか。

うまくいっているかどうか証明は不可能なので断言はできません。どこまで行っても採用にミスマッチはつきものです。大事なのは 「自分よりも優秀な人を採用しよう」という気持ちを強く持って向き合ってもらえるかどうか だと思います。その思想自体は社内にかなり浸透してきていると感じていますね。

次の質問です。ハイアリングマネージャーから、「リストアップとスカウト送付は採用チームでやってよ」と突き返される事はないのでしょうか。

あります。中途入社した方の前職は様々なので「え、それも自分がやるんですか?」とびっくりされることは多々あります。

間違いないのは、 採用の最終責任はどこが負うのかというというと、人事ではなく事業側なんですよね 
自分の事業を毎年100%ずつ伸ばしていくとして、多くの場合その実現のためには採用が不可欠。だとしたら採用は事業活動そのものであり、その責任を事業が負わないのですか、という話をします。とはいえラクスルでは職位が高いほど採用へのコミットが強くなるのではじめびっくりすることはあれど、すぐに皆理解しキャッチアップするので大きな問題になったことはありません。

HRBPは事業部の人間として採用を進めているので、人事と事業の間に立つ存在です。人事と事業部をくっきり二項に分けてしまうと対立しやすいのかもしれないのですが、HRBPのような橋渡し役的な役職がいれば連携しやすいのはありますね。

もう1つだけ質問を。
ハイアリングマネージャーの人事評価に、採用に関連する項目はあるのでしょうか。

はい。マネージャーとしての能力評価では採用や育成など組織を育てていくための力を見ています。

事業部のマネージャーに採用活動を推進してもらうコツは、「採用責任の所在を明確に伝える」こと

人事と事業部の協力体制を構築するポイントについて伺いたいです。

結局は、 経営幹部が組織づくりに強烈にコミットすることに尽きると思います 。ラクスルの場合はCEOの松本(松本 恭攝氏)自身が、CXOの人材採用に注力して組織が圧倒的に成長したという成功体験があります。その熱が取締役に伝播し、さらに社員にも広く伝えていく仕組みを私たちHRBPが支えていると考えてます。

ありがとうございます。最後に、質問を3つ用意しています。

まず、HRBPやハイアリングマネージャーを設置する採用体制を構築することになった経緯はなんでしょうか。ラクスルさんはかなり特殊な環境だとは思うのですが、今回参加いただいてる皆様は、自社には合うのかと疑問に思われている方も多いと思います。どのような条件が揃っているとこのような体制を構築するべきでしょう。

では、まずハイアリングマネージャー制を構築した背景からお伝えします。
ラクスルには大きく3つの事業本部がありその中にも沢山の事業があります。様々な事業が積み重なって成長を作っている。つまり、経営者的な動きをする社員がたくさんいるんですね。経営者の責任の1つに、組織作りがあります。事業を成長させていくためにはより強力な組織を作る必要がある。先ほどもお話ししたように、やはり事業の責任者が採用をやるべきなんですよね。もともと社長が持っていた権限や責任を事業リーダーに任せているというのがハイアリングマネージャー制の原型です。

次に、HRBPを設置した背景について。元々はいわゆる人事部のみがありました。ラクスルには様々な急成長事業があり、会社全体としても上場や海外展開などフェーズがどんどん変わる中で、人事部には各事業部や本社から「緊急で重要な案件」が怒涛のように押し寄せます。それらを横串組織で全て完遂するのは難しいため、各事業にその事業にコミットする人事を置いた形ですね。

どういう条件かというと「採用は事業リーダーの仕事である」と経営陣が心底思っていることが重要だと思います。誰かが熱意を持って推進しなければチームにも伝わっていかないので。推進は人事の役割も重要ですが、起点になるの「人事の仕事なのに人事がやらない」って思われがちで難しい面もあるので、人事だけではなく経営の意志が大事です。

では次の質問です。ハイアリングマネージャーが採用に時間を割いてくれない場合はどのように対応しましたか?

そのようなケースはあまりないです。事業側のやる気がないなら、採用チームはやる気がある他の事業部にリソースを割くだけなので自分で自分の首を絞めていることになります。弊社には採用枠オープンから6ヶ月経つと採用枠が失効する掟もあるので、どの人も一定のリソースを割いて真剣に取り組んでくれています。

本当に採用をやらないのであれば、それは事業を背負う気がないのか、もしくは未来が描けていないかのどちらかなんですよね。それは採用以前の話だと思います。

とはいえ本当に時間が割けないタイミングというのは勿論あるのでその場合は最大限サポートします。

3つ目の質問です。ダイレクトリクルーティングのスカウト送付対象のデータベースが枯渇した場合はどうすればいいのでしょうか。また、ハイアリングマネージャーからそう言われたケースはありますか。

これまでの経験からすると、ほとんどの場合、リストの枯渇などしていないんですね。きちんとターゲットを決めて、場合によっては良い人には繰り返し送る。ハイアリングマネージャーが慣れていない場合は、リストの作り方から見てあげるのもいいと思います。極端なケースですが、弊社の幹部採用では同じ方に6回スカウト送って採用成功したこともあります。

あとは、本当に枯渇したならリファラルなど他の採用手段を使えばい良いだけだと伝えています。 ダイレクトはあくまで1つの手段。結果的に採用できれば良いわけですから 

ありがとうございます。では最後に、ダイレクトリクルーティングを一言で表すと?

 「気合」 ですね。ラクスルの採用に関わるメンバーに聞くと、多くがこう言うと思います。
採用枠がオープンした時、ぐだぐだ考える前にまずはスカウトを100通送って解像度を高めて話はそこからだと。絶対に必要な行動量をやり切る気合を持てるかどうかが一番大事ですね。

「気合い」ですね!ありがとうございました!

まとめ

2009年に創業以来、急成長を続け、2019年に東証一部上場した以降もその勢いを止めることなく拡大を続けるラクスル。

組織が大きくなり、人が増えていくとどうしても会社全体で採用に取り組もうという意識は弱まってしまいがちですが、そのような定説をものともせず、人事部と事業部共に採用にしっかりコミットする体制を構築しています。

そのような体制が構築できたのは、大原さんはじめとしたHRBPが、事業部と人事部と密にコミュニケーションし、少しずつ採用にコミットする空気感を醸成したからこそでしょう。HRBPをいきなり設置することは難しくても、事業部側のコミットメントを強めるための手法は参考になるのではないでしょうか。本レポートを読んでくださった皆さまに、何か1つでも生かしてもらえると幸いです。(了)

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