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ツクルバが実践した事業規模別のダイレクトリクルーティング戦略

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攻めの採用を実施しようとダイレクトリクルーティングに取り組んでみたものの、なかなか手応えを感じない・・・どう改善すればいいのかもわからない。
スタートアップで、一人で採用担当をこなしている場合、上記のような課題感を持たれている方は多いのではないでしょうか。

そのような方々に向けて、HERPとWantedlyは「ダイレクトリクルーティング成功の方程式」をテーマに、一流の人事が採用のノウハウを解説する全4回の連載セミナーを共催してきました。

本記事では、連載の第3回目、株式会社ツクルバの小林さんによる「事業規模に合わせたダイレクトリクルーティング」を主題としたセミナーの様子をお届けします。

株式会社ツクルバは2016年から わずか3年間で、スタートアップがぶつかる30・50・100人の壁を超えて 2019年に上場し、現在も組織を拡大する急成長スタートアップです。

小林さんは同社の一人目の人事採用担当として入社し、まさしく「スタートアップの採用を一人でこなす」経験をされてきました。 事業フェーズに合わせて柔軟に採用戦略を変化させ 、同社の急成長を支えてきた小林さん。今回は、ダイレクトリクルーティングに焦点を当ててこれまでの採用戦略を語っていただきました。

登壇者

小林 杏子/株式会社ツクルバ/人事本部 採用・人材開発チーム マネージャー

青山学院大学卒業後、アパレル企業へ入社。販売職を経て、人事採用を経験。2016年、1人目の採用担当としてツクルバへ入社。採用担当として30人から100人までの組織拡大を推進したのち、現在は採用・人材開発チームのマネージャーとして全社採用領域のマネジメント、新卒を中心とした人材開発領域の企画・実行を担当するとともに、上場後のMVV再構築、CIリニューアル等、複数の全社プロジェクトに携わる。

 

何もヒントがない採用立ち上げ期は、「戦略的に」全ての施策をやり切った

本題に入る前に、私のキャリアを紹介します。
新卒では2014年アパレル企業に入社し、販売職を経て、意図せず人事部に配属となり、採用業務を経験しました。
2016年に、一人目の採用担当としてツクルバに入社。採用立ち上げのミッションに取り組みました。
入社当時は、業務委託を合わせてまだ30人ぐらいの組織でしたね。

3年後の2019年にツクルバが上場し、それ以降は経営理念の再構築やロゴのリニューアルなど、採用以外にも様々な全社プロジェクトにも関わっています。

ちなみにツクルバは、2011年の創業当初から一貫して「場の発明」を掲げている会社です。
最初は、「co-ba」というシェアードワークプレイスの開設から始まりました。

現在は、co-baの運営や不動産の企画デザインを推進しつつ、2015年に立ち上げた中古・リノベーション住宅の流通プラットフォーム「cowcamo(カウカモ)」が主力事業に成長しました。

ありがとうございます。
改めて、本日は小林さんが採用を主導し、3年間で30・50・100人の壁を超え、2019年に上場し、なお成長中のツクルバの採用を振り返っていきます

僕自身、たくさんの採用担当者を見てきましたが、正直これだけの経験をされた方ってなかなかいないと感じています。では、どのような採用戦略を実行してきたのか、企業フェーズに分けて具体的に聞いていければと思います。

まずは、小林さん入社直後の、30人から50人に増員するフェーズから。当時の状況を教えて下さい。

ツクルバは、2015年に大型資金調達を実施しています。目的は、カウカモの開発とグロースでした。2015年にカウカモを正式リリースしたので、「これから勝ちに行くぞ」というフェーズだったんですね。

当時は、co-baの運営や設計に携わっているメンバーがほとんどだったので、カウカモの初期メンバーとしてプロダクト開発と営業担当を採用するのが、私に課せられた最初のミッションでした。

ちなみに、小林さんが入社される前のメンバーはどうやって集めていたのでしょうか。

知り合いの知り合いを伝って集めた感じですね。スタートアップ創業期だとよくあると思うんですが、ちゃんとした採用活動というよりは、やりたい人集合!みたいな感じで(笑)

では、本当にゼロベースで採用を始められたんですね。
そこからどのように進めていったのでしょうか?

私は完全異業種からの転職で、エンジニアがどんな職業なのかも知らなかったんです。
なので、まずは職種の理解することからはじめました。

職種の理解は、候補者との面接を通じて深めて行きました。とにかく会ってたくさん話したんです。
候補者に、「ツクルバをどう知ったのか」「外部からは、ツクルバはどう見えているのか」「転職はどんなタイミングで考えるのか」など、いろいろヒアリングして理解を深めていきました。

その中で、ダイレクトリクルーティングはどのように実施されていたのでしょうか。

ダイレクトリクルーティングに至っては、何もヒントがない、社内にも知見がないという本当に手探りの状態だったので、最初は「 戦略的に全部やる 」姿勢で進めていました。
知っているダイレクトリクルーティングサービスを片っ端から始めて、とにかく3ヶ月回してみるんです。

ダイレクトリクルーティングって、基本は攻めに行かないといけませんよね。ただ待っていても、全く成果は出ません。

 定量目標を決めて、1週間まわして反響を見て改善 してっていう、PDCAをかなりクイックに回しました
そのPDCAを3ヶ月ほど続ければ、「このチャネルは相性が良さそうだな」「このチャネルはあんまりだな」と見極められる状態にあるので、適宜取捨選択していきました。

どの指標を見て、取捨選択していったのでしょうか。

前提として、そもそもダイレクトリクルーティングを続けていくかどうかも定まっていない状態だったので、それ以外のリファラルを増やす施策や人材紹介を動かすための施策、ミートアップの企画など、各採用戦略をフラットに並べて効果検証していました。
ダイレクトリクルーティングは5~6個のサービスを利用していましたね。

判断基準としては、各媒体にどのような人材がプールされているのか、という点です。面接を重ねていく中で、やはり媒体によって候補者の指向性が違うと気づいて。この媒体経由で接触できる人材は、ツクルバと相性がいいかどうかを一番重視していましたね。

これはあくまで当時の私の肌感覚なので一般化して欲しくはないのですが、例えばWantedlyは、今までの経験を捨ててでも新しいチャレンジをしたい、同じ価値観を持つ人と働きたいという方が多かったように思います。

当時のツクルバは、共感を中心に仲間を集めてチームを形成し、新しい事業を創造してくという機運が高かったので、比較的フィットしていたのかなと。一般的に重視されている、対象者からの返信率はあまり気にしていませんでした。

スカウト送付とカジュアル面談の役割分担はどのようにされていたのでしょうか?

ダイレクトリクルーティングのスカウトやカジュアル面談は、全て私がやっていました。
ただ、他メンバーが採用にコミットしていないわけではありません。

当初から「 全員で採用する 」という雰囲気はあって、特に代表がかなりコミットしてくれていましたね。クロージングのタイミングで出てきて、本気で相手の心を掴みにいく役割を担ってくれていました。

他メンバーも積極的に参加してくれていました。当時、ミートアップやオープンオフィスなどの採用イベントを月に2回はやっていたのですが、基本的に採用担当は運営に回って、メンバーに積極的に話してもらっていました。このようなイベントでは、そうやって表に出てもらって、等身大の自分たちを伝えるのが大事だなと思います。メンバーも楽しんで参加してくれていましたね。

当時、事業部ごとに1名、相談役をおいていたようですが、これも戦略の一環なのでしょうか。

いえ、実は「今思い返すとあの人に助けられたなー」という感じなのですが。
採用担当として、事業の進捗をキャッチアップし、現場の生の情報を候補者に届けていかなければいけません。

今何が起きていて何が課題なのか、メンバーはどう考えているのか、 各事業部の出来事を教えてくれる通訳というか、バディのような存在を持てるといい ですね

ありがとうございます。では、この創業フェーズで重要なポイントをまとめるとどこになるんでしょう?

 「工数のキャップがある」ことをしっかり認識すること ですね。

一人で採用をやるのなら、やるべきこと、やらないことを見極めるのが本当に重要です。
ただ、この段階だとそもそも判断できるデータがあまり集まっていないと思います。なので、自分が判断できるまで行動してデータを集め、検証しましょう。

あとは早い段階で、全員採用のムードを作れるかが重要。「採用は辛いものではなく、みんなでわいわい楽しんでやるものですよ」というムードを作っていくんです。

小林さん自身は、当時は楽しめていたんですか?

今だから言えますが、正直めちゃくちゃ辛かったですよ。
大変すぎたせいなのか、当時どんな施策をやってたのか、頑張って思い出さないといけないぐらい記憶がないです(笑)

50~100人のフェーズで、初めて採用担当を増員

では、次の50人から100人に増やすまでのフェーズにいきましょう。当時、ツクルバはどのような状況だったのでしょうか。

この時期は、営業職の拡大が命題でした。
上場直前期で、売り上げのトップラインを作らなければいけなかった。なので、不動産営業職の採用に注力していました。同時に開発チームも強化する必要があったので、その2本が採用の柱でしたね。
この状態で、さすがに新卒採用も自分一人でやるのは難しかったので、採用担当を1名増やしました。

また、このフェーズの後半では、営業職をとるためにある程度数を捌かなければいけないので、日程調整などの事務的な仕事を任せるアシスタントを追加しました。

採用担当を増やそうと意思決定したのは、何か明確なきっかけがあったのでしょうか。

はい。少し生々しいお話なんですが、期初に、採用計画を渡されるんですね。いつまでにどの職種で何人が必要だと。
そこから逆算して何をするべきかを設計していったら、どう考えても一人で捌けないと気付いて。

夜のオフィスで途方に暮れていたら、当時経営企画にいた北原(現取締役COO 北原 寛司氏)が、「どうしたの」と声をかけてくれて。「一人じゃ無理です」と話したら、「ついに気づいたね。一人でどうにかしようとしても、前には進めないフェーズに来たね」と言われて。

そこで体制を構築しよう、このスピード感に対応できるチームを作ろうと決意したんです。

企業によっては、「もっと効率を上げられないのか」と、採用担当の増加を渋るところもあると思います。そのあたりはどう説得すると良さそうでしょうか。

トレードオフを前提に交渉することですね。私の場合、選考プロセスを減らすことはそもそも選択肢にありませんでした。

当時の、不動産営業職の採用拡大に限定してお話ししますが、このフェーズってキャラクター重視の採用なんですよね。スキルや経験と同じぐらい、もしくはそれ以上の割合でサービスへの共感やツクルバの人が共通して持っている資質だったりパーソナリティを重視していて。
選考にしっかりコストを費やして、私たちを知ってもらう過程が必要なんです。

選考プロセスを減らせないなら、キャパを広げるしかない。逆にキャパを広げられないなら、選考プロセスを簡略化して、ポテンシャルやスキルのみを重視した採用になります、というような トレードオフを前提に経営層と話をしていましたね 

なるほど。ありがとうございます。
当時、営業職の採用では、まずはエージェント経由で候補者を集めて母集団を形成し、一次面接から現場メンバーを投入していったんですよね。

逆に、開発メンバーの採用では、母集団形成から現場メンバーが関わる流れになっていますね。なぜこのような違いがあるのでしょうか?

当時、採用強化していた営業職の場合は、ある程度母数をこなしていかなければいけなかったので、採用リソースを集中させました。

エンジニアの場合、技術力を持つメンバーがいることが、採用の優位性に直結します。開発メンバーの採用においては、最初から現場メンバーに関わってもらった方が効率が良いと判断しました。

このタイミングで、ダイレクトリクルーティングの利用媒体を拡大されていますよね。拡大の背景は?

採用人数をもっと増やしたい場合、同一のチャネルからの決定率を上げるか、チャネルを増やしていくかの2択しかありません。

この時期には、各ダイレクトサービスを効率的に回せるようにはなりましたが、それでも足りない。効率化の天井が見えてしまっているとなると、媒体を増やすしかありませんよね。
このタイミングでまた、目に触れる媒体をとにかく試す戦略を実施しました。

当時、週次でスカウト目標を立てていたのでしょうか。

いえ、立てていませんでした。というより、立てられなかったですね。

ここまでに採用してたエンジニアが数名しかおらず、採用のシミュレーションができなかったんです。
開発側ではハイスキル層を狙っていたので、そもそも母集団がかなり少なかった。どう1本釣りするかが大事だったので、 一番追っていた指標は候補者との接触数 でしたね

となると、何人にスカウトして返信率はこうで・・・などの数値の達成を大事にするというより、採用活動の勢いを維持できていたかを重視していたということですね。

その通りです。実際、スカウトしただけでやった気になってしまいがちなので、その後実際に接触できたかどうかをみんな重視するようになるといいなと

そもそもスカウト送信数や返信率はコントロールしきれません。人材プールもどんどん枯れていきますしね。なので、ある程度コントロールできる 「何人と会えたのか」を追っていくほうが健全な採用活動ができる と思います。

ありがとうございます。では、このフェーズで重視するべきポイントはどこでしょうか。

 自社の「武器」を明確に理解し、その武器を最大限に活かせる採用戦略を敷くこと ですね。

当時、名もなきベンチャーだったツクルバが採用市場で勝負できるのは人の良さとスピード感だけだと思っていて。人の良さが伝わるような選考プロセスを設計したり、候補者の状況に柔軟に対応したりすることは徹底していました。そこを損なってしまうことは、唯一の武器を手放すようなことですから。

上場後:採用チームを本格的に構築し、職種ごとに採用担当を配置

では次に、上場後社員数が100名を突破してから現在に至るまでの採用戦略についてお聞きしていきましょう。

はい。2019年の上場直後、ツクルバは「第三創業期」を迎えたと捉えています。注力事業であるカウカモの戦略が見えてきて、ハイスキル人材の採用が最重要課題となりました。数を取るというより、キーパーソンを確実に採用していかなければいけない時期でした。

ただ、そこからさらに変化がありました。2019年は採用目標人数は落ち着いていたのですが、2020年頃からは営業職を増やしていったので数を追う必要も出てきました。

そのような会社の変化を受けて、採用体制はどう変わっていきましたか。

2019年当時だと、私がマネージャーとなり、新卒採用担当が2名、中途採用担当が1名からスタート。今はそこから拡大して、採用に関わっているメンバーは5名になりました。

また、採用に関するオペレーションはアシスタントからRPO(採用代行)に切り替えて、私がいなくても業務が回る状態を目指しています。

RPOを選択したきっかけは?

ずっとサポートしてくれていたアシスタントの方が退職することになり、次のアシスタントが採用できるまでの繋ぎとして導入しました。

ただ、実際に利用すると、マネジメントコストが発生しないことが想定以上に良くて。アシスタントを雇用した場合、必ずマネジメントは必要になるし、退職されたらまた採用しなければいけません。採用代行の場合、退職でリソースが不足してしまう心配はないし、経験のある方に担当いただけますよね。

結果的に、そのままアシスタントの雇用はせず、採用代行サービスの利用を継続しています。

あとは、この時期から事業部ごとに採用担当を配置していますよね。これは大きな変化だと思うのですが、どのような意図があったのでしょうか。

ツクルバの場合は結構特殊かもしれません。
当社は不動産関連のサービスを複数提供しているのですが、不動産設計や企画などの業務を担うメンバーと、カウカモのプラットフォームを担うメンバーでは、毛色が全然違うんですよ。

なので、全社的に、それぞれの職種で適切なマネジメントを実施するため、組織構造を整理したんです。
それに合わせて、採用も、不動産の実務を担う人材専任と、カウカモのプラットフォームを担う人材専任で分けました。

なるほど。この時期のダイレクトリクルーティングでは、全ての事業で採用代行を利用されているのでしょうか?

そうですね。

採用代行に任せる業務範囲は、スカウト候補のピックアップまでか、もしくはスカウトメールの送信もやってもらっているのでしょうか。

職種にもよりますが、原則はスカウトを送ってもらうところまでやっていただいています。
 スカウトメール送信をアウトソースするか内製でやるか判断するポイントの1つとして、取りたい層の年収があります 

例えば、700万円オーバーだと一気に母数が少なくなり、ターゲットの個別性が高くなります。そういった場合は、工数をかけてでも社内でやる方が成果に結びつきやすいと考えています。

現在もダイレクトリクルーティングと人材紹介エージェントの2つを使われているということですが、どのように使い分けているのでしょうか。

人材紹介エージェントでは、基本的に全ての募集要項を出しています。ただ、取れるか取れないかの期待値はポジションによって違いますね。
カウカモはサービス自体がユニークなので、それに付随する形でサービスを運営するチームにも独自性の高い職種仕事が存在していて。

わかりやすいところで言うと、カウカモの運営するメディアの編集職なんかは特にそうですね。不動産や街に対して知見を持った上で、カウカモらしいおすすめの物件をピックアップ、ご紹介する仕事なんですけど。同じような仕事をしている人が世の中にほとんど存在しないので、人材紹介エージェントを介しての採用がなかなか難しいんです。

そのように、 独自性が高く、必要なスキルセットを言語化しづらいポジションの場合は、ダイレクトリクルーティングで見つけ出していきます 

ダイレクトリクルーティングは、有名企業と対等に戦える可能性を秘めている

ありがとうございます。では最後に、2つだけ質問を用意しています。
小林さんにとって、ダイレクトリクルーティングを一言で言うと?

ズバリ「 名もなきベンチャー企業にもチャンスをくれるウルトラC 」かなと。

名もなきベンチャー企業が待ちの採用を続けても、絶対に成果は出ません
そんな企業でも、土俵に上がれる唯一の手段がダイレクトリクルーティングだと実感しています。

ありがとうございます。
では2つ目、ダイレクトリクルーティングに携わっている方、もしくはこれからスタートする方に向けてアドバイスをお願いします。

これが唯一の手段だと思って、1つ1つの施策に魂を込めて取り組むことです。

とにかくやり切ることが大事。 ダイレクトリクルーティングはなんとなくやっても成果は出ませんが、逆にやった分だけ成果に繋げられる領域 です。

あと、忘れてはいけないのが、人間を相手にしているということ。サービスを介していると忘れがちですが、スカウトを送った先には人がいます。人の心を動かすメッセージを送れているか、心を動かす採用PRは実施できているかなど、相手の目線を持って工夫し続けましょう。

あとはもう、やると決めたことを愚直にやるだけ。採用リソースが潤沢な会社は少ないと思うので、いったん決めた施策をやり切った上で取捨選択をしていきましょう。捨てるべきところをしっかり捨てるのが自己防衛になるし、成果の出る採用に繋がっていきます

まとめ

わずか3年で、社員数を30名から150名にまで増やした小林さん。上場に向けて社内の状況が目まぐるしく変わる中、その時々の採用ミッションを的確に把握し、柔軟に戦略を変え適応していきました。

小林さんが実行してきた施策を全て真似するのはなかなかできないことだと思います。ただ、各フェーズで設計された戦略やそのもととなる考え方は、他スタートアップにも参考にしていただけるのではないでしょうか。

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